[Ponencia desarrollada en el Foro "Evolución de las Universidades Corporativas", Panamá - Junio 2011]
En Biología, el término exaptación se refiere a aquellas características o rasgos naturales desarrollados por algún organismo y que, al cabo del tiempo, comienzan a ser usados o perfeccionados para un nuevo fin, muchas veces no relacionado con su objetivo o propósito original. Ejemplos de exaptaciones incluyen los huesos y los oídos de los vertebrados y hasta las plumas de las aves. En su libro “Where Good Ideas Come From“, el autor Steven Johnson describe cómo la exaptación es uno de los distintos modelos que la naturaleza utiliza para innovar.
En el día a día de nuestras organizaciones también es posible innovar, haciendo uso de técnicas o metodologías en disciplinas diferentes a las que las originaron. Un ejemplo de este tipo es el uso de técnicas de ingeniería para el diseño robusto y la mejora continua de programas de formación en dos niveles: el estratégico y el táctico.
En la Estrategia
A nivel estratégico, es fundamental establecer un modelo que permita balancear la efectividad y la eficiencia de la iniciativa o entidad que desarolla los programas. Para esto, es posible utilizar un modelo como el propuesto por Corporate University Xchange, en el que se agrupan 12 dimensiones en 4 categorías que permiten evaluar el desempeño estratégico de la iniciativa:
En este caso en particular, la madurez del modelo de Alineamiento, Organización, Ejecución y Medición es evaluado anualmente y permite ver la progresión en 4 cuadrantes de la iniciativa dentro del negocio de la organización, desde un socio tradicional de entrenamiento, hasta un socio estratégico del negocio:
En la Táctica
Quizás el rol más importante en el que podemos hacer uso de herramientas de ingeniería, es en las operaciones diarias de nuestras iniciativas de aprendizaje corporativo.
Particularmente, en el diseño de los programas de formación es donde estas herramientas pueden ser más útiles y proveer de un método robusto para crear los programas, de forma tal que:
- Los programas respondan a necesidades alineadas a los objetivos del negocio y
- Los programas satisfagan los requerimientos y características particulares de los usuarios a quienes van dirigidos
Para esto, es posible hacer uso del “Ciclo de Solución de Problemas de Diseño” de Walter Shewhart. El Dr. Shewhart (físico, estadístico e ingeniero) es considerado el padre del control estadístico de procesos (SPC), por su trabajo en la empresa Western Electric Company entre 1918 y 1924.
El “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo PDCA” (como también se le conoce) se compone de un proceso iterativo de 4 etapas:
- Planear: es decir, diseñar un plan para alcanzar el objetivo que se desea
- Hacer: o poner en acción el plan diseñado
- Verificar: en otras palabras, medir y analizar los resultados obtenidos
- Actuar: implementar los cambios necesarios cuando los resultados se desvíen de lo esperado o planeado anteriormente
Este ciclo es la base de importantes modelos de calidad, como por ejemplo el mejoramiento continuo (o Kaizen, su nombre en japonés), así como el ciclo DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) de la exitosa metodología Seis Sigma.
Precisamente, algunas herramientas de la metodología Seis Sigma pueden ser utilizadas para mejorar el proceso de desarrollo de los programas de formación. Usando el ciclo PDCA para establecer nuestro proceso de diseño instruccional o diseño de programas, es posible gestionar cada etapa de diseño como un proceso:
Como es sabido, el proceso de diseño instruccional debe partir de una necesidad establecida por la organización y que debe, necesariamente, estar alineada con los objetivos estratégicos de la misma.
Una vez establecida esta necesidad, es necesario llevar a cabo las etapas de planeación, antes de la ejecución del diseño. En esta etapa se deben dar ciertos pasos específicos que nos permitan identificar quién es nuestro cliente, qué desea y cómo traducimos esto en características que podamos plasmar en el programa de formación:
Identifique a sus clientes
El primer paso en el proceso de diseño debe ser siempre el de identificar quiénes son los clientes de nuestros programas.
Nótese que el término “clientes” no se refiere solamente a los usuarios del programa que estamos diseñando o a aquellas personas que asistirán a los mismos. “Clientes”, en su sentido más amplio, se refiere a todos aquellos interesados en los programas, o “stakeholders” por su nombre en inglés.
Debe hacer un análisis de stakeholders que defina:
- ¿Quiénes son las personas a las que va dirigido el programa? ¿Qué características tiene esta población? ¿Qué experiencia tenemos diseñando programas para esta población?
- ¿Quiénes son los dueños de los procesos de la compañía que se verán impactos por los cambios en comportamientos y resultados producto de este programa?
- ¿Está este programa alineado con los objetivos estratégicos de la compañía de forma tal que responda a los intereses de nuestros accionistas?
- ¿Tenemos proveedores internos o externos para el desarrollo de este programa?
- ¿Está la comunidad en la que nos desenvolvemos interesada en que este programa se desarrolle? (Por ejemplo, en un curso de manejo de desechos)
- ¿Tiene nuestra sociedad interés en que este programa sea exitoso? (Por ejemplo, en un curso certificado que sea un requisito legal o auditable)
Este análisis previo permite definir características con las que debe contar el programa y que, probablemente, no sean incluidas si no se identifican adecuadamente los interesados en el programa.
Obtenga la Voz del Cliente
Una vez identificados los clientes del programa, se procede a recopilar la “Voz del Cliente”. En otras palabras, identificar las características requeridas por los clientes para su satisfacción.
Para obtener la Voz del Cliente, la herramienta más avanzada es… ¡PREGUNTAR!
Es primordial utilizar entrevistas y cuestionarios para identificar las necesidades de cada cliente para poder cubrirlas en el diseño del programa. Una vez recolectada estas características, es posible utilizar el Modelo de Kano para agruparlas y priorizar.
Este modelo, propuesto por el profesor japonés Noriaki Kano en los años 80, mide las características de calidad en dos ejes:
- Nivel de Satisfacción: el nivel de satisfacción que estas características producen en el cliente
- Nivel de Ejecución: el grado en el que están presentes estas características y qué tan bien son ejecutadas
De esta forma, existen cinco tipos de características:
- Características Básicas o Esperadas: son aquellas características que el cliente espera y que da por sentadas. Cuando estas características están presentes, no crean mayor satisfacción en el cliente pero, si están ausentes, provocan gran insatisfacción. En el caso de programas de formación, el uso de tipografías claras en materiales o presentaciones es algo que el cliente no solicita específicamente pero, si las tipografías no son claras, el cliente estará muy insatisfecho.
- Características Normales: son también llamadas características de una dimensión. Son características cuyo nivel de ejecución es directamente proporcional a la satisfacción que provocan. En decir, entre más presentes estén, más satisfacción causan y entre menos presentes estén, más insatisfacción producen. En el caso de programas de formación, un ejemplo podría ser el uso de ayudas visuales para transmitir el conocimiento de un concepto: entre más ayudas visuales se den, mucho mayor la satisfacción y, si no se dan, mayor la insatisfacción del cliente.
- Características Atractivas: son aquellas características inesperadas por el cliente. Por esta razón, si no están presentes, no generan insatisfacción, pero si están presentes provocan una marcada satisfacción en el cliente. Un ejemplo podría ser el uso de técnicas interactivas innovadoras para mejorar el aprendizaje, las cuales generan mucha satisfacción en el cliente pero, de no estar presentes, no generan insatisfacción y pueden ser sustituidas por otras técnicas que logren el objetivo.
- Características Contrarias: son aquellas que cuando están presentes generan mucha insatisfacción, de forma contraria a las características normales. Un ejemplo puede ser el uso de técnicas virtuales para una población que no desee usar una computadora. En este caso, si los programas son presenciales, los clientes estarán satisfechos, pero el uso de técnicas virtuales tendrá un impacto negativo en la satisfacción.
- Otro tipo de características (y que no se observan en el gráfico) son las características indiferentes, es decir, aquellas que no tienen un impacto ni negativo ni positivo en la satisfacción del cliente. Un ejemplo puede ser el uso de colores azules o verdes en una presentación visual.
Como se puede apreciar, el Modelo de Kano es de gran ayuda para priorizar entre una serie de características o requerimientos que puedan tener nuestros clientes sobre los programas. Su uso permite tener un conocimiento más profundo de los requerimientos de los clientes, lo que permite la creación de programas de formación más robustos y orientados a la satisfacción de todos los stakeholders.
Traduzca la Voz del Cliente
Para lograr la traducción de la Voz del Cliente a aspectos técnicos que puedan ser trasladados a nuestros programas de formación, existen dos herramientas fundamentales:
- Establecer los puntos “Críticos para la Calidad” o CTQ’s por sus siglas en inglés:
Una vez establecido el o los clientes del programa, se procede a determinar cuáles características del mismo son críticas para su satisfacción, o sus “críticos para la calidad”. Los CTQs logran trasladar los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o cuantificables. Se les puede llamar “resultados claves” o “atributos del cliente” y, generalmente, se requieren entre 2 y 3 niveles para ir de lo general a lo específico, de lo “difícil de medir” a lo “fácil de medir”.
En este ejemplo, podemos ver cómo trasladar la necesidad de “enseñar a una persona a operar una máquina”, hasta establecer la cantidad de texto, diagramas y ejercicios que le van a permitir cubrir esta necesidad a través de la instrucción, tanto de teoría como práctica.
La creación de un “árbol de CTQs” como este, permite iniciar el proceso de traducir necesidades subjetivas a características técnicas más fácilmente adoptables en el diseño de programas.
- El “Despliegue de la Función de Calidad” o QFD:
El despliegue de la función calidad, o QFD por sus siglas en inglés, es una herramienta que permite llevar el árbol de CTQ’s un paso más allá en el camino hacia lograr la satisfacción de quienes participan de nuestros programas.
Esta herramienta fue aplicada por primera vez a finales de los años 60 y principios de los años 70 en los astilleros por Akao y Mizuno y provee una matriz gráfica para expresar las relaciones entre lo que quiere el cliente y las características de diseño. QFD es, fundamentalmente, una herramienta de comunicación y de enfoque de los esfuerzos en las necesidades del cliente.
En resumen, el proceso para construir una matriz QFD incluye:
- Listar los requerimientos del cliente (los “qué”) en varios niveles, usando el árbol de CTQ creado a partir de la Voz del Cliente
- Establecer la importancia de cada “qué” para el cliente
- Si se requiere, establecer la posición del producto en comparación con otros programas existentes, internos o externos, entérminos de los “qué”
- Compilar una lista de requerimientos técnicos del diseño (los “cómo”) que permitan alcanzar los “ qué”
- Calificar las relaciones entre los “qué” y los “cómo”
- Establecer los valores meta objetivos para cada “cómo”
- Establecer las correlaciones entre los “cómo”
- Seleccionar las áreas que requieren esfuerzos concentrados y establezca los nuevos valores meta de cada requerimiento del diseño, de forma que se cumplan los “qué” del cliente por medio de los “cómo”
Ejecute el diseño
Con las información recolectada, organizada y priorizada de las etapas anteriores es posible iniciar la ejecución del diseño del programa.
Esta información nos determinará cuáles son los medios más adecuados para ser utilizados a la hora de transmitir conocimiento. Estos medios debe buscar hacer el programa atractivo y que los participantes (o sea, nuestros clientes) se involucren y se comprometan con su propio aprendizaje.
Este punto es primordial si recordamos que en iniciativas de aprendizaje corporativo, quienes participan son adultos, los cuales aprenden de forma diferente a los niños. Es esencial que los principios de andragogía estén presentes en los programas diseñados.
El diseño que obtengamos en esta etapa será tan bueno como la información que obtengamos y usemos de las etapas anteriores, por lo que es importante dedicar el tiempo requerido a la planeación y al diseño. En caso contrario, si el sistema recibe basura, el resultado obtenido no será muy diferente: será también basura.
Realice una prueba piloto y obtenga el diseño final del programa
Con el primer diseño finalizado, es posible realizar una primera revisión del mismo o, de ser posible, una prueba piloto con un grupo controlado. Con esta retroalimentación el posible llevar a cabo los ajustes necesarios para tener el diseño final del programa.
Este proceso, usando herramientas de Seis Sigma, proporciona dos beneficios principales a la hora de diseñar programas:
- Reduce el tiempo que toma en la solicitud del programa y la entrega del mismo, al disminuir la probabilidad de errores por no tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes desde el principio del proceso
- Al poner al cliente como pieza fundamental del proceso, se mejoran los resultados y la satisfacción, aumentando la posibilidad de un aprendizaje correcto y el retorno sobre la inversión realizada
Más allá…
¿Será suficiente con dar calidad a nuestros programas mediante un proceso robusto? ¿La satisfacción de nuestros clientes se mantendrá en el mismo nivel o nos exigirá nuevas formas para transmitirle el conocimiento?
En palabras de Marcus Buckingham, las cosas que se derivan de un método es posible multiplicarlas y reproducirlas. Sin embargo, la excelencia es más complicada de multiplicar y reproducir.
Las herramientas para traer calidad a los programas de formación son requerimientos básicos para que las iniciativas de aprendizaje organizacional sean parte del “juego” de nuestras organizaciones. Sin embargo, la calidad no debe ser nuestras meta, sino buscar ser excelentes en la transmisión de conocimiento a los miembros de nuestras organizaciones.
Es por esto que la excelencia con la que dirijamos estas iniciativas corporativas y con que nuestros programas y nuestros instructores lleven este mensaje a sus clientes, es fundamental para obtener el retorno sobre la inversión que justifique la existencia de iniciativas de aprendizaje organizacional.
